ご案内
コンテンツ事業では、顧客との直接的な対話だけでな-、見えない対話からビジネスが進化していくのである。
また、コンテンツビジネスでは「つくって終わり」「やって終わ-」 ではな-、仕事を「持続させること」そのものに意味がある。
継続的にメンテナンスし、日々内容を充実させ、進化させていかなくてはならない。
いったん始めた仕事は、ずっと継続していかなくてはならないのだ。
したがって、同じ人がずっと同じ仕事をしなければならない事態が生じてくる。
こういうとき、マーケティングの立場としては、いかにしてコンテンツ開発担当者を飽きさせず、いつまでも新鮮に、クリエイティビティを失わない工夫をすることが求められる。
サービス業のマーケティングでは「インターナル・マーケティング」、つま-働-人がいかにしてそのサービスの意義を理解し、熱烈に賛同し、サービス理念を現場でいかにして実現するかが重要であると指摘されてきた。
コンテンツビジネスにおいては、まさにこのようなインターナル(interna--内部の) なマーケティングをコンテンツ・クリエーターに対して実施しな-てほならないことになる。
情報を核としたコンテンツビジネスでは、「持続」を可能にするマネジメント体制を社内に構築することが重要であ-、マーケティングの一環として人材マネジメントを考えることが重要となってくる。
インデックスの事例に学ぶべき点として、巧みな「提携戦略(アライアンス)」も挙げられる。
「自社にない能力をいかに他社から得るか」という点でインデックスは優れてお-、それが強さの源泉となっている。
大ヒットした犬語翻訳機「パウリンガル」が生まれたきっかけも、たまたまインデックスの渡辺常務が日本音響研究所の鈴木所長から「鳴き声から犬の感情を分析することができる」という話を聞き、それを耳にした小川社長がタカラに提案したことであった。
消費財は同じものを大量に作-続けることで利益を挙げられるという側面を持つが、法人向けサービス (生産財) はそうではない。
特にコンテンツビジネスでは、常に斬新なサービス・商品を打ち出してい-必要に迫られる。
そうしたときに、自社の限られたリソース (人材、ノウハウなどを含む) だけでは成長に限度があるが、異業種の企業と提携することで、ビジネスチャンスははるかに広がってい-。
そこで法人向けサービスでは、異業種企業との対話の中からいかにどジネスの萌芽を発見し、うまく育てていくかが重要になってくるのである。
先ほど「クリエイティビティ」という言葉を使ったが、創造力というのは、よく言われるように、何も「無から有を生み出すこと」 ではない。
異質な要素を結びつけて新しいものを生み出す4章-・-----・・市場と対話する力を言う。
その意味で、異業種企業との提携というのは創造力の源泉であ-、企業が成長し続けていくうえで不可欠なもののひとつと言うことができるだろう。
消費者との持続的対話一方、ポッキーチョコレートは、長期にわたって消費者と向き合い新たなアイテムを開発しながら、ポッキーを強いブランドに育てていった事例にあたる。
この場合、いかにして新しいモノを開発するか、を考えがちなのだが、実際ポッキーが提供しているのは、モノに見えて実はさまざまな「情報コンテンツ」 であることに気づかなければならない。
ポッキーとは、手で持つところのあるチョコレートのついたスナック菓子である。
それだけの組成の製品について、どのような情報をそこに付加するかが開発担当者の課題であった。
96年の 「メンズポッキー」、97年の 「冬のくちどけポッキー」 (冬場限定)、さらに
さらに、ポッキーが大事にしてきたのは、原点でもある 「赤箱」 の存在である。
売上に占める比重は時代によって変化してきたとしても、常に原点である赤箱があってこそ、数多-開発されてきた人気アイテムが存在することができるからである。
赤箱は価格的に求めやすく、いわばヘビーユーザーにとってな-てはならない製品である。
一方、「アーモンドクラッシュ」 のようなプレミアム製品は、ユーザーが自分へのご褒美として買うアイテムであったり、生活的に余裕のあるユーザーが好むアイテムとなっている。
このように、さまざまなユーザーの異なる消費行動に対応できるような製品ラインが長い間に形成されていった。
ポッキーファンにとっては、それぞれのアイテムは何らかの情報や意味を発しているのであって、ポッキーは単なるモノを超えた存在な。
のである。
こういったブランドを形成するためには、消費者との持続的な対話の姿勢が必要である。
ある時期に形成されたコアの顧客群は、時間がたつにつれて次第に年齢が上昇していく。
持続的な対話のひとつの難しさは、このようなユーザーの年齢上昇にいかに対応していくかにある。
こうした核になるユーザーは、年齢上昇してもついてきてくれることがある。
しかし、もしもそのまま核ユーザーと付き合ってい-と、そのブランドそのものが若い世代から古びて見えてしまうことがある。
このようなとき、ブランドをリニューアルしなくてはならないのだが、一方で古くからのコアユーザーのことを忘れるわけにはいかない、というジレンマに陥りがちである。
もしこれがファッション関連商品であったなら、思い切って若い層に焦点を合わせることによって「イメージチェンジ」を図ることもできるかもしれない。
しかしモノを伴う製品の場合、コアユーザーを切-捨てることは大きな冒険である。
菓子のような噂好性の高い製品については、顧客の時間的な変化を計算しながら新しいセグメントをいかにうま-導入してい-かがブランドマネジメント上の核となる。
成熟ビジネスを活性化させるイオン㈱流通ビジネスの変革 流通業の苦樹が続いている。
日本のo^^ (総合スーパーマーケット) の 〟ビッグファイブ″といわれたダイエー、イトーヨーカドー、イオン、西友、マイカルの5社は、それぞれ課題を抱えながら新しいステップを踏みだそうとしている。
その中で、きわだった好調を維持し続けているのがイオンだ。
C^OOr-H年、ジャスコ㈱からイオン㈱に社名を変更し、流通再編の旗手として日本の流通業の革新を一身に担っている。
その革新はどのように行われようとしているのだろうか。
◎イオングループとしての再出発「ジャスコ」という社名は、もともと「日本ユナイテッドチェーン株式会社」 (Japan UロitedStores Company)の略からきている。
-QiN0年、三重県四日市市の岡田屋が中心とな-、フタギ、シロのローカル企業3社が提摸したのがジャスコの出発だった。
その後も、各地のローカルスーパーマーケットと提携を繰-返し、「連邦制経営」といわれたゆるやかな連帯を特徴としてきた。
01年8月、ジャスコ株式会社はイオン株式会社と名前を改めた。
これによ-、イオン株式会社は、イオングループ全体の経営を推進するグループ本社機能を担うと同時に、ジャスコなどのG5章--・・----成熟ビジネスを活性化させるMs (ジェネラル・マーチャンダイジング・ストア)事業の運営を担当することになった。
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